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擦亮眼睛,再看第三終端市場


中國營銷傳播網, 2021-04-01, 作者: 王亮, 訪問人數: 2652


  前幾天一個圈內朋友打電話給我,像發現新大陸一樣給我說,覺得第三終端上市場是一片藍海,現在有想法進入嘗試。我很無奈的告訴他,第三終端市場紅的泛黑,要進入這個市場最好慎重再慎重。朋友是多年的一個老朋友,專業臨床出身。其實想想,他發出這樣的感慨也不為過。不進入吧,面對著“4+7”和稅費核查的影響需要尋求突破點,而同時基層市場即將迎來的“分級診療”、全民大健康、診所私營化大潮等利好;進入吧,面臨眾多企業的激烈競爭,還要承擔巨大的費用開支和人員管理,并沒多少勝算。

  是與否之間,我作為藥圈內職業經理人轉型創業,同時進入自己最為熟悉,也最為感情深厚的第三終端市場,仔細算算已經快兩年時間了。雖然一直戰戰兢兢的在選擇產品和推進市場,沒有取得很大的成就,至今也就運作了胃腸安丸和中華風濕骨病療法兩個產品,談不上很好,也算是穩健。今天,也想借助這個機會和大家聊聊第三終端這個市場。

  1、 進入與否,戰略選擇

  縱觀這兩年的藥品渠道的變化與興衰,從臨床一支獨家,到第二終端零售市場風生水起,到近幾年大家都開始關注第三終端市場。每一次的熱點的轉移,都受到行業政策的巨大的影響。記得之前和藥圈幾個極為要好的朋友探討“臨床轉OTC”,如何才能健康發展的問題。我發揚了自己一貫的“自以為是”的毛病,毫不客氣的發表了自己的觀點:企業如果為了心疼品種從臨床退下來,而尋求OTC或第三終端的市場機會,結果必然不會好。我也赤裸裸的說出了我的判斷:因為這些企業不具備做第三終端的基因,也壓根沒有準備畢其功于一役的決心。于是,讓我這烏鴉嘴看到了很多在臨床渠道做的風聲水起的大佬級企業,勞民傷財的招聘大量團隊來做第三終端市場,結果都是以無言的傷痛為結局告終。

  反而,像我創立的“藥谷”這樣的草臺班子小微企業,一年時間認認真真的選擇一個產品,深耕細作那么幾個省份市場,半年時間也可以做到單品零售價過億,供貨價近5000萬,養活了自營的600余人團隊。究其原因并不難,因為第三終端市場是我唯一的生存征地,我丟不起,也無法選擇。

  2、 市場固定,認清是誰

  提起招商,我們總會說這是我們公司的客戶資源,為防止泄露會要求員工簽訂保密協議等等?墒堑谌K端市場的操作,卻很少有幾個企業這樣做。本身分布在各個鄉鎮轄區的衛生院、診所等都是固定的,A企業知道,B企業想開發只需要沉下來很快就會完全清楚。這樣一來,當第三終端市場的資源相對透明的情況下,哪些企業在這樣的一個環境下生存,就必須要清清楚楚的知道。

  在目前的終端市場,企業的分類大致有這三種情況:

  第一類企業,是大家公認的渠道龍頭企業,如修正、仁和、葵花等。由于他們進入市場較早,依靠品牌帶動、海量人員布局、專業的市場運營,這樣的先入為主已經完成占得了市場核心陣地。

  另一類企業,通過塑造一些高毛利的產品以及神秘而高端的背書,快速切入市場,淘到一桶金后,由于企業本身的問題、產品質量和療效的問題等快速消失。這樣的企業和產品,在第三終端市場的存活的周期也就3-5年,最后圈了錢離開,換個馬甲再進來。

  第三類企業,在區域內通過扎扎實實的人員布局和運營,形成較好的市場和行業影響力,活的有滋有味。這樣的企業突出的特點是,都有自己成名的產品代表作,大多以個人代理商或商業公司,都在某一領域有自己的獨特之處,都有較強的團隊人員組成,且都是區域性和局部性的企業。

  3、運營方式,戰略選擇

  對于第三終端的運營方式來講,無怪乎兩種方式:自建團隊和招商代理。其

  實就目前的市場和企業發展情況來看,自建團隊最穩妥,企業可以完全掌控市場,完全掌控銷售。但是需要做長線規劃、面對繁雜的日常管理和后臺服務,解決配送、活動、費用等敏感而復雜的問題。對于大型企業、國有企業、上市公司來說,雖然具備很好的產品、品牌和資金實力,但是難以應對配送、費用、人員管理等繁雜而不好規范的事情,很難長久。對于中小工業企業來講,由于產品、資金和品牌的相對劣勢,自建一支大團隊,很難支撐其長期而穩定的發展。

  而將來的專業分工更加明確的大前提下,工業輸出產品做好市場保護和支持,與志同道合、產品不沖突、又有成名作(成功產品運作)的有團隊企業戰略合作就顯得簡單而高效。但是,一定要清楚這些有團隊企業的需求,不僅僅是產品要獨家、有空間,還需要能給予3-5年乃至以上時間的合作期限,能和這樣的企業一起把產品的專業學術挖掘出來推廣,一起把產品當成兒子來養。

  4、 市場操作,務實全面

  第三終端市場的經營,是建立在第三終端市場的操作務實、嚴謹、符合第三終端市場主體需求的前提下。所以,切入第三終端市場的企業要建立自身在市場的競爭優勢,操作手法要全面細致。

  從人員管理、市場經營體系構架、產品策略、費用管控、宣傳投入支持、市場監控體系建立等等,都要與市場的實際相結合,并在實行過程中不斷修正完善。并且,從企業最高領導層面要有將第三終端市場做下去的決心和信心。

  從這幾年來第三終端市場進進出出的企業來看,大多數都是因為操作不細、把控不夠、沒有仔細研究市場實際,忽視團隊管理等因素,而最終退出這片市場的。并沒有存在操作模式上完全的領先(大家都在開會、都在講學術、做客情),關鍵是流程控制下的各種環節掌控不到位,不認真,沒有生死存亡的信念!

  通過我自己從工業甲方轉到代理乙方,打造“藥谷”這個定位第三終端專業運營商的平臺,并親手從梳理產品、培訓市場、團隊打造、模式確定、完善推廣等兩年時間的第三終端市場運營來看,第三終端市場的操作模式在逐漸轉變當中。從最初的大型訂貨會,到現在的終端拉單、小型分享貨會、臨床專業學術會、國家級或國際級的學術大會等,在渠道扁平化和終端深挖的思想引導下,第三終端市場操作也逐漸引入快消和臨床操作思維,越來越成為一個多元化的市場。

  因此,在這樣一個大趨勢下,企業重新定位自己的第三終端市場操作之路,勢必要與市場的實際相結合!不能一想到第三終端市場開發,就是簡單的產品組合加底價大包運作、開大會配重禮品的訂單刺激等等。企業要因地制宜,因情而定,借鑒他人的先進經驗與企業自身實際和市場實際相結合:

  不開大會開小會,從氛圍營造和學術引導著手;

  不自建隊伍,與人共享,共同推進協同成長;

  做產品的學術研究,滿足鄉醫對于專業知識的需求;

  通過互聯網From EMKT.com.cn思維,在慢病項目推廣上,圍繞診所做患者粘性;

  改變傳統的商務配送思維,在合法與合規周圍,尋求平衡點;

  切實的回歸產品的本質,在產品的品牌和品質上尋求突破點;

  ……

  模式不一而終,需要的是參與其中的企業能不斷探索,不斷提升。面對廣闊的第三終端市場,企業被動應戰的結果是如大多數企業一樣,退出市場競爭。所以“務實、進取、全面、科學”這幾個生產企業的管理標準,很值得已經進入或有想法進入第三終端市場的企業借鑒。

  紅海早已泛黑,不要覺得是水就可以游泳。在下水之前,評估一下風險與機遇,論證一下自己游泳的水平以及配套設備是否齊全。第三終端市場依然美麗,真不希望再有那么多企業用失敗來驗證它的殘酷!

  歡迎與作者探討您的觀點和看法,電子郵件:365762368@qq.com




關于作者:
王亮 王亮:醫藥行業實戰營銷人士,多年知名企業從業經驗,“定位突破營銷模式”倡導者。歷任市場經理、企劃部經理、調研部經理等職務,對醫藥招商、OTC、第三終端、商業流通等渠道均有一定研究!吨袊t藥報》《醫藥經濟報》《銷售與市場》等知名媒體撰稿人!信奉實踐出真知,希望和各方朋友交流探討!
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本頁更新時間: 2021-05-10 05:30:02
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